People Analytics no es algo nuevo, no siempre es Big Data, no implica necesariamente una gran inversión y, desde luego, no es algo exclusivo de grandes corporaciones con miles de empleados.
Con estas afirmaciones, Ana Valera, directora del Programa Avanzado en People Analytics & estrategia digital del talento de Leadership & Management School, quiso desmitificar algunas de las falsas creencias que giran en tono a la analítica aplicada a la gestión del talento.
Fue desmontándolas de una a una con datos específicos como que fue en 1999 cuando unos investigadores españoles ya publicaron un estudio sobre desempeño de profesionales analizado a través de redes neuronales o que en RRHH no siempre se cuentan con el volumen de datos y la variedad que suelen implicar proyectos de Big Data antes de explicar en qué consiste People Analytics.
Según su propia definición basada en su amplia experiencia sobre el terreno, People Analytics es “la disciplina que utiliza un conjunto de herramientas estadísticas y de ingeniería informática que bajo un diseño de investigación se utilizan para analizar datos de empleados y/o candidatos disponibles para resolver problemas de negocio y tomar mejores decisiones sobre las personas que componen la organización”.
Durante su ponencia, Ana Valera quiso hacer hincapié en que para implementar un proyecto en una empresa no es necesario gastar grandes cantidades en herramientas ni montando un equipo muy numeroso “se puede empezar a aportar valor sin gran inversión, básicamente formando a una persona en herramientas, muchas de ellas de uso libre” y desde ahí ir creciendo en función de las necesidades.
En cuanto a la situación actual en el uso de People Analytics por parte de los departamentos de Recursos Humanos la mayoría lo usa para reporting operacional, en los siguientes niveles ya se hacen informes avanzados y análisis avanzados. En el cuarto nivel ya entramos en análisis predictivo: rotación de un departamento, fuga de talento, desempeño… “Nos faltaría un nivel prescriptivo: voy a decirte lo que tienes que hacer para que algo ocurra o no ocurra”, explica Valera que asegura que aún son pocas las empresas que lo ponen en práctica.
Ana también quiso hacer hincapié en que “los profesionales de People Analytics tenemos que ser parte del negocio, tenemos que ir con él de la mano, entender su necesidad y detectar y cubrir el problema real. Hay que democratizar el conocimiento, no sirve de nada si solo los analistas lo entienden, es necesario que los compañeros lo comprendan y puedan manejar esas herramientas que generamos”.
Por su parte, Delia Majarín, People Analytics Community Leads de Telefónica, expuso varios casos de uso que se han puesto en marcha en su empresa y explicó, como ejemplo, el uso de text mining en encuestas de clima. Más allá de las variables de respuesta cerrada, Delia considera que es en las respuestas de texto libre donde se puede encontrar valor pero en grandes compañías con miles de empleados y gran participación es inviable leerlas una a uno. Por ello, mediante un algoritmo se extraen “palabras claves del texto libre que luego lleva a los topics, analizan la frecuencia de palabra y las agrupan” y a partir de esos grupos, el profesional de RRHH realiza un dashboard para poder hacer planes de acción.
Majarín también quiso destacar el caso de Rocket People, un programa que nació a instancias de los empleados tras una reunión en la que expusieron que les preocupaba sus posibilidades de promoción dentro de la empresa. De este modo, este proyecto es capaz de recomendar oportunidades profesionales surgidas dentro de la empresa según su perfil del trabajador. Mediante una api que actúa como intermediario ayuda a empleados y reclutadores a definir las skills y agruparlas para que independientemente del número de las mismas que aparezcan se puedan filtrar.
Gracias a estos dos programas implantados en Telefónica, Delia explica que los empleados se sienten escuchados y RRHH aporta un mayor valor.
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